DQZHAN訊：任正非：創(chuàng)立華為30年將華為帶出了冬天

近日，賈躍亭發(fā)布“罪己詔”，反思樂(lè)視燒錢模式，也側(cè)面反映樂(lè)視在某些方面遇到問(wèn)題。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，其實(shí)時(shí)刻都處在危機(jī)之中，但創(chuàng)業(yè)者作為公司的掌舵人，必須學(xué)會(huì)如何進(jìn)行有效的「危機(jī)管理」。這里指的不是危機(jī)到來(lái)后的公關(guān)，而是在危機(jī)可能出現(xiàn)前就提前應(yīng)對(duì)。

在這方面，華為的任正非先生做得非常好，使得華為在三十年發(fā)展中雖歷經(jīng)多次危機(jī)，仍能轉(zhuǎn)危為安，帶領(lǐng)華為成為全球通信業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。如今已 72 歲高齡的他還常常居安思危，不忘提問(wèn)“華為的冬天來(lái)了嗎”。

今天要和大家分享的文章，就是任正非先生大半生的“危機(jī)管理”經(jīng)驗(yàn)，整理歸納于其十余年間的發(fā)言，或許其中提到的部分危機(jī)今日華為早已化解，但相信仍能給你帶來(lái)啟發(fā)。不妨問(wèn)問(wèn)自己：你的公司存在類似的危機(jī)嗎?你有意識(shí)到嗎?是如何應(yīng)對(duì)的?

1員工盲目樂(lè)觀，缺乏危機(jī)感

我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)內(nèi)部所有員工，是否考慮過(guò)有**公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至面臨破產(chǎn)，我們?cè)趺崔k?如果員工工資減一半，同時(shí)裁員一半，都不能挽救公司，想過(guò)沒(méi)有?

自華為1987年創(chuàng)立，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活到了現(xiàn)在。

企業(yè)能不能長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，會(huì)不會(huì)遭遇低增長(zhǎng)，甚至是長(zhǎng)時(shí)間的低增長(zhǎng);企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問(wèn)題;員工能否經(jīng)受得起冬天的嚴(yán)寒;快速發(fā)展中的現(xiàn)金流會(huì)不會(huì)中斷，如若在江河凝固時(shí)，是否有涓涓細(xì)流不致使企業(yè)處于完全停滯……這些都是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)預(yù)先研究的。

華為的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，如果企業(yè)成功是機(jī)遇大于素質(zhì)和本領(lǐng)，這也許就是災(zāi)難。我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果感知危機(jī)的人太少，也許危機(jī)就快來(lái)臨了。

所以我在 2001 年，外界來(lái)看華為發(fā)展勢(shì)頭正好的時(shí)候，必須要站出來(lái)，給公司上下包括我一個(gè)警醒。我在企業(yè)內(nèi)刊發(fā)表了一篇《華為的冬天》，我直接推進(jìn)，公司廣泛展開(kāi)對(duì)危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，各部門有什么危機(jī)，各科室有什么危機(jī)，各流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎?還能提高人均效益嗎?

全體上下一起來(lái)想，怎樣才能活下去，這樣也許才能存活得久一些。失敗這**是一定會(huì)到來(lái)，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。但當(dāng)公司整體的人都去反思，將所有的改進(jìn)落地，我們就前進(jìn)了。

2管理缺乏權(quán)威，執(zhí)行混亂

一個(gè)企業(yè)怎樣才能長(zhǎng)治久安，這是古往今來(lái)*大的一個(gè)問(wèn)題。一同努力的源是企業(yè)的核心價(jià)值觀。

在華為成立之初，我是聽(tīng)任各地“游擊隊(duì)長(zhǎng)”們自由發(fā)揮的。也許是我無(wú)能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。

但到 1997 年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請(qǐng)人民大學(xué)的教授們，一起討論一個(gè)“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺(jué)中“春秋戰(zhàn)國(guó)”就無(wú)聲無(wú)息了，從此，開(kāi)始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說(shuō)這個(gè)文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來(lái)的。

華為提出幾大核心價(jià)值觀，已經(jīng)討論了3年，還在繼續(xù)討論，為的就是不斷達(dá)成共識(shí)，真正成為員工理解和遵守的信條，指導(dǎo)行為，光有口號(hào)是沒(méi)有價(jià)值的。

這些核心價(jià)值觀要被接班人所確認(rèn)，同時(shí)接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價(jià)值觀約束、塑造出來(lái)的，這樣才能使企業(yè)長(zhǎng)治久安。

接班人是廣義的，不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺(tái)就產(chǎn)生個(gè)接班人。而是每時(shí)每刻都在發(fā)生的過(guò)程，每件事、每個(gè)崗位、每條流程都有這種交替行為，改進(jìn)、改良、不斷優(yōu)化的行為。我們要使各個(gè)崗位都有接班人，接班人都要承認(rèn)這個(gè)核心價(jià)值觀。

我們?nèi)舨粯?shù)立一個(gè)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和導(dǎo)向，就建立不起客戶對(duì)我們的信賴，也建立不起員工的遠(yuǎn)大奮斗目標(biāo)和腳踏實(shí)地的精神。

3團(tuán)隊(duì)僵化，抵觸**

公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來(lái)支撐這個(gè)文化。那時(shí)，要出來(lái)多少文件才能指導(dǎo)、約束公司的運(yùn)行，那時(shí)公司已有幾萬(wàn)員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會(huì)上那些承受不了的高管，為什么選擇**。問(wèn)題集中到你這一點(diǎn)，你不拿主意就無(wú)法運(yùn)行，把你聚焦在太陽(yáng)下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。每天十多個(gè)小時(shí)以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。

公司當(dāng)時(shí)*嚴(yán)重的問(wèn)題是管理落后，比技術(shù)落后的差距還大。我們發(fā)展很快，問(wèn)題很多，管理不上去，效益就會(huì)下滑。

人才、技術(shù)、資金是可以引進(jìn)的，管理與服務(wù)是引進(jìn)不來(lái)的。必須靠自己去創(chuàng)造。沒(méi)有管理，人才、技術(shù)、資金形不成力量，沒(méi)有服務(wù)管理沒(méi)有方向。

當(dāng)務(wù)之急是要向國(guó)外有名企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)，通過(guò)自己的消化吸收，一點(diǎn)一點(diǎn)的整改。任何整改都得先刨松土壤，這就要先從自我批評(píng)入手，才能聽(tīng)得進(jìn)別人的意見(jiàn)。所以**干部每年都有民主生活會(huì)，希望這種精神一直能往下傳，下面的也相互提意見(jiàn)。

為了讓員工都能夠做實(shí)，公司實(shí)行了小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議、只鼓勵(lì)的制度。能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎(jiǎng)勵(lì)，一般員工提大建議，我們不提倡，因?yàn)槊總€(gè)員工要做好本職工作。大的經(jīng)營(yíng)決策要有階段的穩(wěn)定性，不能每個(gè)階段大家都不停地提意見(jiàn)。我們鼓勵(lì)員工做小改進(jìn)，將每個(gè)缺憾都彌補(bǔ)起來(lái)，公司也就有了進(jìn)步。

刨松土壤，持續(xù)改進(jìn)，主要還是針對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行優(yōu)化。但要做到結(jié)構(gòu)改革，就必須要通過(guò)變化使新的東西成長(zhǎng)起來(lái)。所以我親自擔(dān)任指導(dǎo)員，輪值CEO做委員，推行了“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”制度。

通過(guò)將優(yōu)良的干部組織輸送出來(lái)，進(jìn)行面向未來(lái)的訓(xùn)戰(zhàn)，建立適應(yīng)作戰(zhàn)方法的能力，把他們?cè)偎偷揭痪€，經(jīng)過(guò)兩三年的戰(zhàn)火熏陶和考驗(yàn)，對(duì)客戶需求的理解就深化了，回來(lái)就接地氣了。

如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那么只有把有經(jīng)驗(yàn)的人改造成新新人。我們通過(guò)變化，賦予新能量，承前啟后，傳幫帶，使新的東西成長(zhǎng)起來(lái)，加快華為的血液循環(huán)流動(dòng)。

4流程冗雜，效率低

華為是一群從青紗帳里出來(lái)的土八路，還習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法。還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復(fù)勞動(dòng)、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。

華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請(qǐng)示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對(duì)事負(fù)責(zé)制的障礙。

對(duì)人負(fù)責(zé)制與對(duì)事負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的。對(duì)人負(fù)責(zé)制是一種收斂的系統(tǒng)。對(duì)事負(fù)責(zé)制是依據(jù)流程及授權(quán)，以及有效的監(jiān)控，使*明白人具有處理問(wèn)題的權(quán)力，是一種擴(kuò)張的管理體系。

已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去。我們要減化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，我們要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢?

而一個(gè)流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來(lái)作為評(píng)價(jià)。我年輕時(shí)就知道華羅庚的一句話，「神奇化易是坦途，易化神奇不足提」。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來(lái)，這種**就不需要，是無(wú)能的表現(xiàn)。

5缺乏價(jià)值評(píng)價(jià)，發(fā)展失衡

全公司如果不建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，人員的內(nèi)部流動(dòng)和平衡絕無(wú)可能。比如有人說(shuō)我搞研發(fā)**很厲害，但**的價(jià)值如何體現(xiàn)，**必須通過(guò)轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。

所以我們堅(jiān)定不移地推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過(guò)去的評(píng)價(jià)蒙估狀態(tài)，才會(huì)使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長(zhǎng)起來(lái)。

同時(shí)，價(jià)值評(píng)價(jià)體系也要注意考量組織的均衡發(fā)展。華為初創(chuàng)時(shí)期處于饑寒交迫，等米下鍋，當(dāng)時(shí)十分重視研發(fā)、營(yíng)銷以快速適應(yīng)市場(chǎng)的做法是正確的。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過(guò)去，這種偏向并沒(méi)有合理轉(zhuǎn)變，忽略了整個(gè)公司管理建設(shè)，因此這二個(gè)部門很棒但沒(méi)有很好融合起來(lái)，造成資源浪費(fèi)。很多產(chǎn)品做出來(lái)了，但沒(méi)有盡快完成銷售。這是我們存在的問(wèn)題。就像木桶的水量是由*短板決定的，不均衡的地方成了公司流程的瓶頸。

中國(guó)的技術(shù)人員重功能開(kāi)發(fā)，輕技術(shù)服務(wù)，導(dǎo)致維護(hù)專家的成長(zhǎng)緩慢，嚴(yán)重地制約了人才的均衡成長(zhǎng)，外國(guó)公司一般都十分重視服務(wù)。沒(méi)有良好的服務(wù)隊(duì)伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒(méi)有好的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)就會(huì)垮下來(lái)。我們與外國(guó)大公司交談時(shí)，他們都陳述自己有一個(gè)多么大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。相比之下，華為發(fā)展并不快，資源使用上也不充分，還有潛力可以發(fā)揮。

如果我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不能使公司的組織均衡，不能給其他鏈條以認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)良的人來(lái)組成的。不是由優(yōu)良的人來(lái)組織，就是高成本的組織。這種偏廢不改變，華為的進(jìn)步就是空話。

6難以挖掘出真正的人才

我們區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部，是不是忠臣，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè) ：

**，你有沒(méi)有敬業(yè)精神。對(duì)工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎?還能再改進(jìn)嗎?這就是你的工作敬業(yè)精神。

**，你有沒(méi)有獻(xiàn)身精神。不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到**公平。如果用曹沖稱象的方法來(lái)進(jìn)行任職資格來(lái)評(píng)價(jià)的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來(lái)評(píng)價(jià)，那肯定公平不了。我們要想做到**公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個(gè)很重要因素。一個(gè)干部如果過(guò)于斤斤計(jì)較，這個(gè)干部**做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計(jì)較，你的手下能和你合作很好嗎?

第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感?如果沒(méi)有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。

HAY 公司曾問(wèn)我是如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)良員工，我說(shuō)我永遠(yuǎn)都不知道誰(shuí)是優(yōu)良員工，就象我不知道在茫?；脑系降渍l(shuí)是領(lǐng)頭狼一樣。

企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué);二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。

所以要構(gòu)筑一個(gè)寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機(jī)會(huì)點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，自然會(huì)有一批**站出來(lái)去爭(zhēng)奪市場(chǎng)先機(jī)。市場(chǎng)部有一個(gè)狼狽組織計(jì)劃，就是強(qiáng)調(diào)了組織的進(jìn)攻性(狼)與管理性(狽)。

但我們對(duì)普通員工不作獻(xiàn)身精神的要求，他們應(yīng)該對(duì)自己付出的勞動(dòng)、取得合理報(bào)酬。只對(duì)有獻(xiàn)身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對(duì)不同級(jí)別的干部有不同的要求。因?yàn)槎紝?shí)施嚴(yán)要求，我們管理成本就太高了，不打糧食的事我們要少干。

7個(gè)體戶思維，人心不齊

在創(chuàng)立華為時(shí)，我已過(guò)了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會(huì)，環(huán)境變動(dòng)緩慢，等待人的心理成熟的一個(gè)尺度。而我進(jìn)入不惑之年時(shí)，人類已進(jìn)入電腦時(shí)代，世界開(kāi)始瘋起來(lái)了，等不得我的不惑了。

我后來(lái)明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。

我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時(shí)，不再是自己去做專家，而是做組織者。我明白如果不能民主地善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無(wú)成。

我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。僅憑自己過(guò)去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。

利益分配機(jī)制，不但是物質(zhì)分享，更是權(quán)利分享。體現(xiàn)在華為基本法里是：物質(zhì)、股權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、職權(quán)，多元的利益分配。這背后需要規(guī)范的評(píng)價(jià)機(jī)制做利益分配的支撐，才有穩(wěn)固公平的基礎(chǔ)。

我深知變革的本質(zhì)就是利益的重新分配。利益分配是大事，不是小事。華為公司3年前應(yīng)該快垮了。為什么?因?yàn)榇蠹矣绣X了，怕苦了。我們往海外派人都派不出去。大家都想在北京買房、陪小孩，都想在好地方呆。我們就琢磨：為什么不提升一線作戰(zhàn)的人的待遇呢?我們確定非洲“將軍”的標(biāo)準(zhǔn)與上海、北京的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，年輕人在非洲很快就當(dāng)上“將軍”。你在非洲干，就朝著這個(gè)非洲“將軍”的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到了就是“將軍”，就可以拿“將軍”的錢?，F(xiàn)在我們的非洲員工根本不想回來(lái)。

在改革的過(guò)程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。激勵(lì)機(jī)制也要有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的**展開(kāi)，以及近期核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增長(zhǎng)。

我對(duì)華為管理制度有一個(gè)向往：管理就像長(zhǎng)江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由地流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺(jué)，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(zhǎng)江，長(zhǎng)江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊逝者如斯夫的人，一個(gè)圣者。它忘了這個(gè)圣者，只管自己流。這個(gè)圣者是誰(shuí)，就是企業(yè)家。